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私のロジスティクス業界での長年の経験から、容積重量と密度について書いた記事の続きをお話ししたいと思います。密度ベースの価格設定と実効収量について説明したいと思います。これはどういう意味でしょうか？これには貨物の寸法とそれに対応する歩留まりを基にした価格設定が含まれます。寸法サイズによって容積重量が決まりますが、これについては、前述の私のブログ記事「容積重量と密度」で説明しました。次に、この題材からさらに発展させて、私が作った造語のEffective Yields（実効収量）を使って、対応する収量について説明していきます。 まず、なぜ容積重量がそんなに大切なのかを説明しなければなりません。 物流・運送業界では、車両や船舶のほとんどすべてが立方サイズで制約されています。 トラックは、車軸が支えられる重量の最大値まで重い荷物を運ぶことができます。 外航コンテナ船は、船の大きさに応じて最大変位重量まで運ぶことができ、その重量はかなり大きくなります。 また、より燃費が良く、より強力なエンジンを搭載した最新の航空機は、ほとんどの場合、より多くの重量を運ぶことができます。 つまり、船は完全に満杯であっても、さらにより多くの重量を運ぶことができるのです。 業界では、このことを「ウェイングアウト」ではなく「キュービングアウト」と呼んでいます。  船舶には2つの制約があります。 船が運べる重量の大きさ 船舶が利用可能なスペース（立方メートル）の量   船舶が最大重量に達すると「ウェイングアウト」と言われます。船舶が最大重量に達する前に完全に満杯になることを、「キュービングアウト」と言います。前述のように、航空、海上、トラック輸送に関わらず、ほとんどがキューブアウトしてしまうため、そこからさらに収益を上げる方法は、輸送される貨物の密度を上げることです。運送業者は重量または立方体のサイズで料金を請求するため、密度を最大化することが、荷主と運送業者の両者にとって有益です。では、輸送会社はどのようにして貨物の高密度化を奨励できるでしょうか？ 下の図では、3つの箱全部が容積重量が10kg（例えば、60,000㎤を6000cc/kgの寸法除数で割ったもの）です。左の箱は10kg、真ん中が20kg、そして右が30kgであることがわかります。顧客からより高密度の出荷を得るために「密度割引」を提供することは、運送業者にとって十分に価値があります。 密度ベース価格設定では、密度が上がるにつれて、下のチャートにあるように$6.00/kg→$5.50/kg→$5.00/kgと価格を下げて提供することが有効です。 kgあたりの単価が下がっても、1㎤あたりの収益は劇的に上昇し、「実効収量」も下記に示すように劇的に上昇します。実効収量は、$6.00/kgから$11.00/kg、そして$15.00/kgに上昇します！ 上記のチャートには、数学が好きな人のために、kgs/㎤やRevenue/㎤など他の指標も載せています。 密度が高くなると（kgs/㎤）、1㎤あたりの収益（Rev/㎤）も上がり、kgあたりの価格が下がっても、同じサイズの箱の重量が増加すると、有効収量が高くなることにお気づきでしょう。 密度ベースの価格設定は、経営陣が理解してくれると非常にパワフルです。 私の経験では、ほとんどの企業はこのコンセプトを理解せず、密度ベース価格設定の威力に注目していません。 このブログ記事を読んでいただくことで、業界でこのコンセプトの理解が深まり、花開くきっかけになることを願っています。

価格設定は、どんな交渉の時でも非常に重要ですが、取引条件も同様に重要です。 たとえば、キャパシティマネジメント（容量管理）の記事で述べたように、顧客に提供する供給量は、提供する価格と同じくらい重要です。 製品やサービスを作って届けるまでの納期、その他のサービスレベル契約など、すべての契約条件が収益性に影響します。 しかし、私が同意できない条件として、「独占権」があります。まずは、購入者の立場に立ってみますが、どんなに高額な買い物をするときでも、弁護士という人たちが独占契約を望むことがよくあります。 これは、彼らの戦略本に載っていることなのです。 場合によっては独占条項にメリットがあるかもしれませんが、マーケティング、価格設定、収益管理のソリューションに関しては、私は別の見解を持っています。  一部の人が理解していないかもしれないのは、独占条項が自社にとって非常に不利である可能性が高いということです。 弁護士や上級管理職の人たちは自分の会社を守っているつもりでも、実は自分たちが働いている会社や業界に害を及ぼしている可能性があるのです。 私はしばしば、それらの独占権の要求を取り下げるために、社内でロビー活動をしなければなりませんでした。 私は、ソフトウェアや技術の買い手としても、ソフトウェアや技術の売り手としても、独占契約には賛成できません。 「鎖の強さは一番弱いつなぎ目で決まる」ということわざがあります。 同じことが価格設定にも言えます。つまり、あなたが望み得る最悪の事態は、愚かな競争相手です。 最高の価格戦略、最高の技術を持っていても、競合相手がそうでなければ、顧客は競合相手に流れてしまうでしょう。 つまり、市場を破壊しているのです。 市場にいるすべてのプレーヤーが同じ知識と技術を持っていることが、業界にとって一番良いことなのです。 「市場は、最も愚かな競争相手の強さで決まる」のです！ また、売り手の立場に立ってみます。もし、独占権が大きなネックになるなら、次のステップを踏んでみましょう。 顧客企業の業務担当者と相談し、弁護士に交渉してもらう。 あなたの業務担当者が会社の上層部であれば、これはうまくいくことが多いでしょう。 常に、除外項目を限定するようにする。 これにはいくつかの方法があります。 例えば、トラック運送会社が相手なら、独占権をトラック運送会社業界だけに限定する。航空会社、船会社、倉庫などの業界ではありません。 無期限ではなく、1年、2年といった期間で交渉する。 イギリスのみ、アメリカ東海岸のみ、西日本のみなど、地理的な独占条項を設け、グローバルにしない。 代替案として、「沈黙の契約」があります（Non-Disclosure Agreements または NDA）。 これは、業界の他の潜在的な顧客に対して、ABC社と仕事をしていることを口外してはいけないということです。 そして、そのNDAも時間枠を設けて制限する必要があります。 特定のオペレーティングシステムやハードウェア上で動作するソフトウェアに限定して除外するようにすることもできます。 その他、その他、その他。 除外項目を限定するために思いつくものは何でもいいのです。 立ち去る（取りやめる）ポイントも知っておく必要もあります。 これは契約を台無しにするように見えるかもしれませんが、長い目で見れば得策かもしれません。 今日の独占契約は、明日、他社に販売しようとするときの悪夢となる可能性があります。 長期的な収益の伸びを犠牲にして、短期的な収益の媚薬に溺れることのないようにしましょう。 まとめ 独占権は、業界や顧客自身のビジネスに有害な場合があります。 同じ技術的知識に欠けている競合他社がいると、市場に損な決定を下すことになりかねません。 独占条項が業界全体に有害であることを潜在的な顧客に啓蒙していきましょう。 やむを得ない場合は、独占条項を限定します。 時間、業界、地域、オペレーティングシステム、ハードウェアなどに基づいて、可能な限り独占条項を制限しましょう。 そして、将来の収入増を守るために、立ち去るべきポイントを知っておきましょう。

International Business Risks 海外で製造したり、物を購入する場合、あるいは海外で販売拡大をしたい場合、いくつかの「国際的な要因」に注意しなければなりません。 それは、何年も前から学術的にもインターネット上でもよく知られていることですが、ここでは念のため、企業が海外でビジネスを行う際に直面する可能性のある「国際ビジネスリスク」について説明していきます。国際企業の経営者の方々はよくご存知のことかもしれませんが、私はこれからのブログ記事が、まだ経験値が少なくとも、次世代のビジネス界のリーダーとなり得る若い人たちにとって、有益なトレーニング資料になるようにと願いながら書いています。 国際ビジネスのリスクにはいくつかの分類がありますが、大体次のように4〜6つのカテゴリに分類できます。 政治的リスク 外国為替（通貨）リスク インフラリスク 知的財産に関するリスク 腐敗リスク 信用リスク、配送リスク このブログ以降、数回にわたって書いていく記事の基礎を固めるため、これらのタイプのリスクについてそれぞれ簡単に説明していきます。 このブログシリーズは価格設定と収益管理をテーマにしていますが、なぜこのような話題を取り上げているのか不思議に思われるかもしれません。以前にお届けした「マーケティングとプライシング（価格設定」の記事を参照していただければ、価格設定と収益管理の側面は、適切な顧客に適切な価格で適切な時期に適切な場所に製品を提供するためのマーケティングと密接に関連していることがお分かりになるかと思います。ですから、多くの企業が海外での生産を拡大したり、海外の新しい市場で製品を販売したいと考えていますので、製品やサービスを市場に投入する際に、前述のビジネスリスクを理解することが非常に重要になります。 政治的リスク 一般的にこれには、政府や規制のリスクが絡んできます。 国によっては、他国で製造された製品に対して貿易や金融面での制裁を加える場合があります。また、外国との競争から自国のビジネスを守るために、関税や規制を課す場合もあります。 多くの場合、これらの政治的要因は、技術的な問題、あるいは環境の問題のように見せかけていることがあります。 国々は自国の製品を他国で販売するために自由貿易協定を締結しますが、同時に、温室効果ガス削減を義務付けるパリ気候協定などにも署名します。 気がつくと、特定の国で製品を売ることができなくなったり、あらゆる種類の環境や規制のハードルをクリアしなければ、その国で販売するための製造ができなくなったりします（現地法人はそのような基準を満たす必要がないことが多いのですが…）。政治的なリスクが発生すると、外国での製造や販売がもたらすコスト面での優位性が完全に失われてしまいます。 したがって、海外で製造、購入、販売したりする際には、これらの問題を十分に検討する必要があります。 外国為替（通貨）のリスク このテーマについては、今後もっと詳しく説明していきますが、簡単に言うと、為替レートは公開市場で日々変動しており、それが企業の収益源やコストに影響を与えるということです。 大きな問題は、現地での収益と現地でのコスト、現地での収益と海外でのコストの間で、企業が持つエクスポージャーの量です。 これにより、企業の損益計算書上に外国為替差損益が発生し、貸借対照表やキャッシュフローにも影響を与える可能性があります。 インフラのリスク 低コストの国に新規に工場を設立することは魅力的に聞こえますが、インフラが整っているかどうか確認する必要があります。 どんなことかといえば、 安定した電力、道路や橋、港や空港、熟練した労働力、倉庫、盗難防止のためのセキュリティなどのことです。 低コストで商品を生産すること自体は良いことですが、雨が降るたびに港への道路が流されたり、電力が不安定になったり、盗難が横行したりすると、せっかくの商品が市場に出回らなくなり意味のないことになってしまいます。 知的財産： 海外で生産を始めると、知的財産がコピーされたり盗まれたりするリスクが大きくなります。 従業員やベンダーが退職したあと、得た知識を持って次の会社に移ることもあるでしょう。 また、一部の国では、知的財産を守ることが現地の裁判所のシステムではほぼ不可能な場合もあります。 この問題は、海外に進出する際に軽視できないことです。現地で法律の専門家の助言を求め、その国で特許と商標を登録することが、企業が取らなければならない最初のステップです。 汚職と倫理  一部の国では、これがビジネスを行う唯一の方法ですが、違法でもあります。米国企業は、海外腐敗行為防止法（1977年のFCPAおよび1988年に改正）に拘束されており、基本的に、外国での恩恵を得るために賄賂または支払いを行うことは違法です。 2010年英国贈収賄法（UKBA）は、「いかなる人」にも、賄賂を支払って「不適切」な行動をするように仕向けることを禁じています。フランスは2016年12月9日に、「経済の透明性、汚職、近代化に関する法律」（「サパンII」法）として知られる同様の法律を可決しました。 しかし、すべての国が自国を統治するそのような法律を持っているわけではなく、一部の企業は、ビジネスを行うためのコストとして規制の障壁を乗り越えて「支払い」ます。多くの国で「ゲームをしなければ道に迷う」という考え方があります。ただし、これは違法であることが多いため、特定の国で事業を行うことを決定する際には、経営陣が特定の国でビジネスを行うことを決定する際には、汚職についても考慮しなければなりません。 信用リスクと配送リスク インコタームズ」という言葉がありますが、これは「International Commercial Terms」の略です。 つまり、インコタームズは、国際商工会議所が所有する商標であり、世界中の商品の国際的な輸出入のガイドラインを設定しています（詳細はインコタームズをクリックしてご覧ください）。 インコタームズには、FOB（「Free on Board」）、DAP（「Delivered at Place」）、CIP（「Carriage and Insurance Paid To」）など、国際貿易の法的に定義されたさまざまな用語があります。 この用語はすべて、インコタームズによって明確に定義されており、世界中の輸出業者と輸入業者が同様に理解して、紛争を起こさないようにしています。 リスクを軽減するもう一つの方法として、第三者の金融機関が発行する信用状（LettersContinue reading “国際ビジネスのリスク”

Cannibalization and Revenue Dilution 複数の製品の価格設定にお話しする事は、まるで、部屋の中に象のような巨大なものがいるのに、みんなが見て見ぬ振りをしているような状態に対処するようなものです。 カニバリゼーション（共食い）と収益の希薄化は、よく理解して対処しなければならない重要項目です。 カニバリゼーション（共食い） 企業が新製品や新サービスを提供することで、他の製品やサービスから収益を奪うことです。 カニバリゼーションは、携帯電話やノートパソコン、さらには航空会社やその他の輸送サービスなど、特定の業界ではよく見られることです。 企業は競争力を維持していくため、自社の製品開発やサービスの新バージョン化をしていきますが、その際に自社の少し古いモデルの製品や他のサービスの利益をカニバリゼーション（共食い）してしまうことがよくあります。 収益の希薄化 企業が売上を伸ばすために価格を下げることで、収益を希薄化することです。 カニバリゼーションと重なる部分もありますが、必ずしもそうではありません。 新製品や新サービスを投入せずに収益を希薄化することはよくある事です。 価格方針をよく考えずに決めたり、適切に管理しないと、意図的にそうなることもあれば、意図的でなくともそうなってしまうことがあります。 カニバリゼーションや収益の希薄化は、株主や他の投資家の期待に応えなければならないので、経営陣が不安になります。 このようなアイデアが提案されるたびに、社内で激しい議論が交わされることも珍しくありません。 営業やマーケティング部門は、たびたび、競合他社に収益を希薄化されるくらいならば、自分で希薄化したほうがよいと主張することがあります。 財務部門はそれに強く抵抗し、このようなアイデアで事を荒立てたくないと考えます。 前述のように、複数の製品やサービスを提供しないことで、収益の希薄化を引き起こす可能性があります。一例として、ある物流会社で、収益の希薄化があるのにもかかわらず、気づいていないケースがありました。 その会社は、国際航空貨物輸送サービスを提供しており、提供するサービスはエアエクスプレスのみでした。会社の営業担当者が潜在的な顧客と会う時、顧客によって異なるニーズがあり、エアエクスプレスサービスにお金を払うつもりではあっても、より安価で速度が遅いエアエコノミーサービスを必要としていると話すことがしばしばあります。  ある顧客は、タイの工場に月に100トン程度をエアエクスプレス（1〜2日）を使って発送しなければなりませんでしたが、月に150トン程度は、エアエコノミー（4〜6日）で安く送りたいと話していました。 そこで、営業マンはどうしたと思いますか？ 彼は販売目標を達成するために、250トンの貨物すべてに最低価格を提示し、結果として物流会社はすべてをエアエクスプレスで送らなければならなくなり、コストが大幅にかかり、結果的に収益がかなり悪化しました。 この会社は、いろいろなサービスを提供しなかったことが原因で、収益の希薄化とカニバリゼーション（共食い）が起こってしまったのです。 2つのサービスを提供することで、エアエクスプレスはより高い価格で、エアエコノミーはより手頃な価格で提供することができ、エアエクスプレスの歩留まりを向上させ、それぞれのサービスを提供するためのコストに見合った価格にすることができました。 最終的にはその通りになり、予想通りの結果が得られました。 その会社のプレミアム・エアエクスプレスの収率は向上し、エコノミー・エアサービスはより低価格でお客様のニーズに応えることができるようになりました。 携帯電話メーカーやその他の電子機器などの他の企業は、新モデルをしばしば高価格で提供し、旧モデルの価格を下げるというカニバリゼーションを日常的に行っています。 これは、全体の製品からの収益と利益が全体的に増加している限り、まったく問題ありません。 基本的に、同社は製品ラインに付加価値をつけ、さまざまな価格帯で幅広い顧客層を引き付けているのです。 この記事の最後に、カニバリゼーションと収益の希薄化を最小限に抑える方法として、異なる顧客グループをターゲットにしたり、差別化された製品やサービスを作成する方法があります。 似たような製品やサービスを作って同じ顧客層に提供する場合、顧客は、購入をある製品またはサービスから別の製品またはサービスに変えることになり、カニバリゼーションおよび収益の希薄化につながります。この問題を回避する方法については、以下の関連ブログ記事をご参照ください。 このブログの関連記事：The Art of Pricing（プライシングの美学）、Marketing and Pricing（マーケティング＆プライシング）、Segment Pricing（セグメント・プライシング）、Fenced Pricing（フェンス型プライシング）、およびMulti-Product Pricing(マルチプロダクト・プライシング=複数製品の価格設定）。

Multi-product pricing プロダクト・プライシング（製品価格設定）は、サービスの価格設定とは少し異なりますが、コンセプト的には大体同じです。セグメント別コストタイプで述べたように、変動費には違いがあります。 製品価格設定では、製造コストの種類が多く、製品の時間軸はサービスと比較して寿命が長くなっています。 ただし、お客様のニーズをセグメント化することは同様に重要であり、お客様のセグメントごとに異なる仕様の製品を創出することが絶対的に必要です。 プロダクト・プライシング（製品の価格設定）について、いくつかの用語を定義してみましょう。 オプション製品： その名のとおり、テレビやサウンドバースピーカーなどのオプション製品やアクセサリー製品のこと。 キャプティブ製品： 携帯電話と充電ケーブルのような、補完的な製品。 副次的製品： 木材と、副産品としておがくずから作られるパーティクルボードなど。 製品バンドル： 大きな部屋には大きなヒーターを、小さな部屋には小さなヒーターを、というように、お客様に複数の選択肢を提供すること。  私が大手企業で働いていた頃、財務部門は複数の製品を提供することに反対していました。 彼らは、安価な製品を提供することによる収益の低下を心配していたのですが、私たちは「お客様にさまざまな選択肢を提供しなければ、競合他社がそれらの選択肢を提供することになり、結果として収益が低下する。」と、何週間もかけてディスカッションしました。 最終的には、私たちに軍配が上がり、お客様のためにより多くのオプションを用意しました。その結果はというと、成果が良好だったのです。 それでは、ノートパソコンを例に挙げてみましょう。 最大級のメモリーと強力なCPUを搭載した最高のノートPCを提供することは、非常に魅力的ですが、その分、価格も高くなります。 しかし、そのようなオプションを必要としない人もいます。そこで、メモリやCPUの容量を減らしたバージョンのノートパソコンやデスクトップパソコンを提供することで、そのようなお客様に安価な価格帯の製品オプションを提供することができます。 つまり、より広い製品消費者市場セグメントで売り上げを増加させることができるのです。 しかし、企業向けの製品販売に関しては、違った傾向が見られました。 多くの企業では、ho部門が、デスクトップパソコンを含めて、最も低価格のモデルを提供するサプライヤーと契約を結んでいたのです。 価格が安ければ入札に勝ちます！ 多くの大企業と同様に 備品調達部門が提供する「優先サプライヤーリスト」があり、その企業の部門マネージャーは社内の備品を注文するとき、そのリストから選ばなければなりません。 しかし、最も安いオプションは、入札に勝つための最低限のオプションだったのです。 一旦、優先サプライヤーに指定されると、サプライヤーは、より高価なオプション、より多くのメモリ、より高速なCPUを搭載したモデルを、より高い価格で提供するのです。 オーダーを追跡した結果、さまざまな企業のほとんどの部門マネージャーが、入手可能な最も高価で最も高性能なノートパソコンを注文していることが判明しました。 多くのスタッフがVPNにアクセスでき、出張したり、テレワークで仕事をすることも多いため、デスクトップコンピューターを購入する選択肢を選びませんでした。 そのため、デスクトップPCを購入するという選択肢はありませんでした。最も人気の選択肢はパワフルなノートパソコンだったのです。 どんな選択肢が最も好ましいかに関係なく、異なる価格帯で異なるオプションを持つ複数の製品を提供することで、より幅広い顧客層に対応することができます。 また、製品の設定が可能であれば、後からアップグレードのオプションを付けることもできますし、より多くの収益を得る可能性につながります。