Volumetric Weight and Density これまでの記事では、製品の価格設定や顧客のセグメンテーションについて説明してきましたが、今回お話しすることは、部品や製品を製造元から末端消費者までどのように届けるかということです。 どんなに優れた製品でも、効果的かつ手頃な価格でお客様にお届けできなければ、たとえ世界一素晴らしい製品だったとしても意味がありません。 そこで、輸送コストについてわかりやすいよう、容積重量と密度についてお話しいたします。 まず、容積重量とは何でしょうか？ それは、貨物が占めるスペースの大きさです。 航空会社、海運会社、トラック運送会社は、重量と容積のどちらか、または両方を比べて大きい方で料金を請求します。 まず、いくつかの用語を定義し、概念を明確にするためにいくつかの方法をみていきましょう。 これまでの記事では、数学的モデルの説明は面倒なので避けてきましたが、今回のテーマでは避けて通れません。 実重量：これは、サイズに関係なく、秤に載せて測る実際の貨物の重量です。 容積重量、寸法重量、賃率適用重量(C/W)：これらの用語はすべて互換性があります。 技術的、法的な違いがいくつかありますが、マーケティングや価格設定の観点からは同じものと考えてよいでしょう。 これは、サイズを容積重量に変換する計算式に基づいて貨物が占めるスペースの量で、顧客に請求されるものです。 センチメートル単位の計算式は、（H x W x L）/次元除数です。（以下の容積分母の定義を参照ください。） 容積除数（Dim Divisor）：Dimensional Divisorの略で、容積重量の計算式は(H x W x L)/次元除数です。 国際航空貨物で使用する容積除数は6,000cc/kgで、FedEx、UPS、DHL、TNTなどの総合航空宅配会社は5,000cc/kgを使用しています。 海輸業者は使用する容積除数が異なる場合がありますし、各国の国内航空会社やトラック会社もまた使用する容積除数が異なります。 そのため、輸送会社に容積除数の値を聞いて、輸送コストを把握しておくことが大切です。 容積除数が小さければ小さいほど、結果的に容積重量が大きくなり、コストが高くなることを意味します。 したがって、3,000cc/kgの容積除数（dim divisor）は、6,000cc/kgの容積除数（dim divisor）の2倍の容積重量になります。(ちなみに、多くの場合、cc/kgという単位を使わず、6,000や5,000、3,000などと数字で表現します）。 私は、インターネットで買い物をするたびに、企業が製品を出荷するときの空間の無駄遣いぶりに驚かされます。 どんなことかというと、小さな商品を注文しているのに、大きな箱にたくさんプチプチや発泡ビーズなどの梱包材と一緒に商品が詰められて届くことです。 コスト削減のためには、製品を保護することは確実にしながらも、密度を最大限に高めて、できるだけ小さな箱に詰めることが重要です。 それでは、密度とは何でしょうか？ 密度： 体積に対する質量の割合で、具体的には（重量／高さ×幅×長さ）×1003＝kgs/m3です。これは運輸業界の標準的な測定値の1つです。 次の表をご覧ください。 この場合、10kgの箱の密度は1立方メートルあたり147.7kgです。 この箱の大きさは実際には1㎥ではありませんが、この式では1㎥の重さとして規格化されているので、さまざまな大きさの貨物を見る時、これが基本になります。 下記の図をご覧ください。 各ボックスの重量は10kgですが、サイズと密度が異なります。 物流会社や運送会社は、占有するスペースが少なくコストが低いので、高密度の貨物を好みます。荷主も同様です。 最近はハイテクや精密部品が多く、商品の小型化・軽量化が進んでいます。 多くの貨物は多量の梱包材を使って梱包されているため、トラックや船、飛行機は完全に満杯になっていますが、本当はまだ運べる重量がたくさんあります。 それはどういうことかというと、輸送会社がさらに多くの船舶を購入し、それらの船舶を運航するためにより多くの人員を雇わなければならないことを意味し、コストが高くなるということです。貨物がより高密度に梱包されていれば、必要な船の数が減り、コストが削減されます（環境にも優しい）。つまり、荷送人と運送会社にとって双方にメリットがあるのです。私は、スペースを最小限に抑えて、コストを削減し、環境にやさしい方法を、皆さんに教えていきたいと思います。 次に、容積重量の計算方法について説明します。 前述したように、容積分母（dim divisor）は企業や輸送手段によって異なりますが、ここでは国際的に共通の基準である6,000cc/kgを使用します。 箱の重さは実際には10キロですが、容積重量は11.3キロで、この場合、12キロに切り上げられます。 つまり、箱の重さが10キロしかないのに、荷主には12キロ分の料金が請求されてしまうのです。Continue reading “容積重量と密度”
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マチュリティ（満期）・ミスマッチ（レベニュー・ミスマッチ）
Maturity Mismatch (Revenue Mismatch) レベニュー・マネジメントは、これまでの記事で説明してきたことがらで構成されています。 つまり、「セグメント・プライシング」、「フェンス型プライシング」、「キャパシティ・マネジメント（容量管理）」、「フォーキャスティング（予測）」、「バランスの良いレベニュー・ミックス（収益構成）」で構成されます。 さて、「バランスの良いレベニュー・ミックス（収益構成）」のテーマに沿って、今回は「満期のミスマッチ」が発生したときに何が起こるのかを詳しく説明したいと思います。 まず、「満期のミスマッチ 」を定義してみましょう。 そもそもそれは、金融業界の用語で、資産と負債の満期日（時間軸）が一致していない状態のことを指します。 ミスマッチ（不一致）には、金利、キャッシュフロー、通貨換算、満期日など、さまざまな種類があります。 また、業界によっても様々なタイプのミスマッチがあります。 保険会社、証券会社、ヘッジファンド、企業、投資家など、ミスマッチが発生する理由はそれぞれ異なります。 資産と負債が時間軸上で一致していないと、損失や倒産につながる可能性があるため、企業はミスマッチを綿密に管理する必要があります。 満期のミスマッチの例をあげてみましょう。例えば、今日、短期金利が長期金利よりも低いとします。 ある企業が、20年間稼働する5,000万ドルの工場（資産）を建設したいと考えており、経営陣は資金調達コストを抑えるために短期借入金（負債）でその開発資金を調達することを決定しました。 しかし、その工場の存続期間中に経済が変化し、短期金利が長期金利よりも高くなる可能性があり、それは会社の財務が逼迫する可能性につながります。 金融業界では、長期資産を長期負債（債務）で賄うことが常に重要です。 こうすることで、資産の存続期間にわたって資金が固定され、財務的に安定した状況を作り出すことができるようになります。 プライシングとレベニュー・マネジメントの業界では、私が生み出した造語の「レベニュー・ミスマッチ（収益不一致）」を避けるために、この同じコンセプトを「バランスの取れたレベニュー・ミックス」に適用するべきでしょう。 レベニュー・ミスマッチとは、企業が長期的な投資を行う際に、短期的な収益や限界収益から得られる収益や利益に基づいて投資を行うことです。 1990年代、多くの航空会社は、新しいCPUを搭載した新しいサーバーを導入し、その性能のおかげで、ほぼリアルタイムでより多くの計算ができるようになって、収益管理ソフトウェアを完成させていました。航空会社は、利用可能な座席を素早く再予測することで（そしてフェンス型価格を使用することで）、本来のビジネス客からの収入を維持しながら、余った座席を限界価格で販売することができるようになったのです。 ある航空会社は、余剰座席を限界価格で販売し、1年間で5億ドル以上の利益を上げたという報告もあります。 他の航空会社も同様の結果を報告しています。 これは朗報であり、お客様ごとに異なる価格を提供すること（セグメント・プライシング）が、企業に追加の収益と利益をもたらすことを示しています。 しかし、そこから問題が始まりました。これらの企業は、マチュリティ・ミスマッチ（満期の不一致）、または私が言っているレベニュー・ミスマッチ（収益の不一致）を理解していませんでした。追加の限界収益と利益を得て、これらの航空会社はより多くの飛行機を購入し、就航先や飛行頻度を増やし、乗組員雇用を推進し、市場シェアを拡大するために様々な長期投資を行いました。ところが、その後の2002年の不況で、旅客需要が落ち込み、これらの航空会社の多くが破産申請を行い、中には完全に事業閉鎖をした航空会社さえありました。なぜでしょう？彼らはわずかにしか利益のある収入によって資金を供給された長期投資を持っていたからです。これらの航空会社は限界収入を使って長期投資を行い、経済が悪くなると、財政難に陥りました。限界価格で座席を売るレベニュー・マネジメント（収益管理）が、これらの問題を引き起こしたと主張する人もいます。しかし、私はそうは思いません。それはレベニュー・マネジメントの問題ではなく、経営の問題だったのです。 企業の経営陣は、顧客セグメントを理解せず、エクスポージャー（経済的なリスクの程度）やミスマッチを理解せずに、ただ収益や利益が伸びているのを見て、限界収入で長期投資で事業拡大することを決定したのです。 本来であれば、企業は、セグメントを理解し、主要な収益に基づいて意思決定を行い、限界収益を余分な利益として扱い、バランスシートの強化や株主への配当を行うべきだったのです。 マチュリティ（満期）ミスマッチ（収益のミスマッチ）は、ビジネスを管理する上でよく理解しなければならないことなのです。
バランスの良いレベニュー・ミックス（収益構成）
Balanced Revenue Mix 収益と利益のバランスを保つことは、どの企業にとっても重要です。 セグメント・プライシングやフェンス型プライシングをレベニュー・マネジメントと合わせて使用する場合、どの価格と利益レベルのセールスで収益がどれだけ上がっているかモニターしていくことが重要です。 下の図（実在の企業のもの）は、私が考えるある国の健全なビジネスのあり方を示しています。 この企業は、顧客の規模と提供するサービスの時間軸に基づいて、サービスを割引しています。 赤い点線は、長期平均コストモデリングを使用した場合の利益率で、右軸に記されています。 しかし、「セグメント・プライシング」で説明したように、企業が限界費用を用いて限界収益を得ても、それが最小限のコストをカバーする限り、利益を得ることができます。 これは、限界収益＝限界費用となるような価格設定が可能な経済モデルです。 しかし、限界収入ですべてのビジネスの価格を決めるのは賢明ではありません。 最終的には、かかった費用のすべてを支払わなければなりません。 コアビジネスが一旦確立されてしまえば、ビジネスの一部だけを限界収入で価格設定することができます。 例えば、貨物船が出航したり、工場が生産したり、ホテルが建設されたりすると、次の貨物、生産された部品、次のホテルの宿泊客にかかる費用はごくわずかですみます。 下の棒グラフは、会社が販売したさまざまな割引のレベルと、受け取った収益と利益の金額を示しています。青い棒は収益、緑の棒は利益の量、赤い棒がある場合は長期平均原価計算に基づく損失額です（わずかに利益があることを意味します）。 このグラフをみると、この会社のビジネスのうち、限界利益を得ているのは20～30％程度であることがわかります。 残りの70～80％の顧客が運営にかかる総コストを負担しているので、限界顧客からの収益はすべて増分利益ということになります。 さて、次の図を見ると、まったく違うことがわかります。 この会社は、他国の大規模な製造会社に価格設定を提供し、受け取った収益のほとんどが大幅な割引価格でした。 その結果、会社全体で大きな損失を出し、ビジネスのバランスが崩れ、ほとんどの収益がわずかな利益しか得られない状態になってしまいました。 この会社は十分な利益をもたらす顧客を持っていませんでした。 これは、企業が収益という麻薬に溺れてしまったケースです！この会社は、これらの顧客からの多額の収益をえられるとみて、どんなに費用をかけても事業を成立させるために全力を尽くしました。そして、その結果は利益面では悲惨なことになり、その国の税務当局は損失を認めませんでした。税務当局は、経営者の判断ミスで、この国の国民が苦しむのはおかしいと主張したのです。 それはすべて、そもそもレベニュー・ミックス（収益構成のバランス）が取れているかどうかを確認していなかったためです 次回は、このテーマに沿って、マチュリティ・ミスマッチ（満期の不一致）を防ぐことの重要性についてお話したいと思います。
フェンス型プライシング（柵で差別化された価格）
Fenced Pricing 私たちはほとんど皆フェンスドプライシング（柵で差別化された価格）を経験していますが、おそらくそれについてあまり気づいていないのではないでしょうか？フェンスで囲まれた価格設定とは、さまざまなタイプの価格設定の障壁または「資格」を設けることです。例えば、以下のようなことです。 航空券やホテルの予約は、2週間前までにする必要がある その価格で利用するには、週末に滞在する必要がある 返金不可、ペナルティあり 特定の曜日にしか利用できない 特定の時間帯にしか利用できない クーポンを利用した場合のみ有効（マーケティング部門が特定の顧客層をターゲットにしている場合） では、なぜ企業はフェンスドプライシングを使用するのでしょうか。その答えは簡単で、コア収益の希薄化を防ぐためです。収益の「希薄化」とは、企業が競争力を維持したり、より多くの収益や市場シェアを拡大しようとするために、価格を下げなければならず、収益を失ってしまうことを言います。 フェンスドプライシングは、企業が他の顧客セグメントからの収益を薄めることなく、特定の顧客セグメントの価格を下げて、全体的な収益性を向上させることを可能にする手法なのです。 例として、航空会社とホテルのビジネスについて見てみましょう。航空会社やホテルは、ビジネス旅行者からの収入のほとんどを占めています。それがビジネスの糧なのです。ビジネスマンは、顧客のニーズに合わせて急な用件（事前購入なし）で旅行することが多く、週末を家族と過ごせるように、月曜日以降に出発し、遅くとも金曜日までに戻りたいと考えています。また、会社が費用を負担するので、価格をそれほど気にしません。歴史的にみても、航空会社やホテル業界でビジネス客の占有率は約60％ですが、航空会社やホテルが観光客を増やすために全体的に価格を下げてしまうと、ビジネス客からの収入が少なくなってしまいます。 そのため、航空会社やホテルは、週末に宿泊するとか、2〜3週間以上前に購入しなければならないなどの条件を付けて安い運賃を提供し、余分な座席や部屋を埋めることで、本業の収益を少なくしないようにしているのです。 観光客は、家族や友人と過ごす休暇の計画を立てるとき、週末を家で過さなくてもよいですし、事前購入をすることを厭うわけでもないからです。 1980年代、旅行業界は「収益・割引シーソー」に悩まされていました。 各社は価格を下げて稼働率を上げようとしましたが、収益は低下しました。 そして、その会社が価格を上げれば、稼働率は低下するということをシーソーのように繰り返していたのです。 そんなある日、誰かが「条件を付けて既存の収益基盤を損なうことなく、特定の顧客層に価格を提供する」という名案を思いつきました。 これが「フェンスドプライシング」の発明であり、「レベニュー・マネジメント」と呼ばれるものです。 しかし、ホテルの例をさらに考えてみましょう。 各国のホテルには、スタンダードルーム、デラックスルーム、スーペリアルーム、エグゼクティブルームという選択肢があります。 しかし、多くの人が気づいていないのは、これらの部屋はまったく同じものだということです。 唯一の違いは、スタンダードルームが非常にベーシックであるということです。 デラックスルームでは、ミニバーに無料のコーヒーと紅茶が用意されています。 スーペリアは、コーヒーと紅茶に加え、フルーツバスケットが付いています。 また、リピーターのお客様には、総支配人がワインボトルをお部屋にご用意することもあります。 エグゼクティブルームでは、エグゼクティブラウンジが利用でき、午後5時から午後7時までのハッピーアワーには、無料のドリンクとおつまみが用意されています。 そしてもちろん、各タイプの部屋の価格は、ハシゴを上るごとに上がっていきます。 これらの業界では、顧客をセグメント化し、フェンスを作ることで、中核となる収入源を希薄にすることなく、収益と稼働率を最大化する方法を見出したのです。 セグメント・プライシングとフェンス・プライシングは相性が良いのです。
Volumetric Weight and Density
We have been talking about product pricing and customer segmentation in past articles but one thing we need to discuss is how to deliver parts and products from the origin to the end customer. The best products in the world are no good if you cannot deliver it to your customers in an effective andContinue reading “Volumetric Weight and Density”
Maturity Mismatch (Revenue Mismatch)
Revenue Management consists of all that we have talked about in previous articles. To recap it consists of Segment Pricing, Fenced Pricing, Capacity Management, Forecasting and Balanced Revenue Mix. Now, continuing with the theme of Balanced Revenue Mix I now want to go deeper into what can happen when a Maturity Mismatch occurs. First, letContinue reading “Maturity Mismatch (Revenue Mismatch)”
Balanced Revenue Mix
Maintaining balanced revenue and profit is critical for any company. When using Segment Pricing and Fenced pricing along with Revenue Management it is important to monitor how much revenue is sold at which price and profit levels. In the chart below (from a real company) I have demonstrated what I consider to be a healthyContinue reading “Balanced Revenue Mix”
Fenced Pricing
Almost all of us have experienced Fenced Pricing but probably never thought much about it. Fenced Pricing is what the name implies, to create barriers or “qualifiers” for different types of pricing. Examples include: So why do companies use Fenced Pricing? The answer is simple… to prevent diluting their core revenue. Revenue “dilution” is aContinue reading “Fenced Pricing”
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