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Balanced Revenue Mix 収益と利益のバランスを保つことは、どの企業にとっても重要です。 セグメント・プライシングやフェンス型プライシングをレベニュー・マネジメントと合わせて使用する場合、どの価格と利益レベルのセールスで収益がどれだけ上がっているかモニターしていくことが重要です。 下の図（実在の企業のもの）は、私が考えるある国の健全なビジネスのあり方を示しています。 この企業は、顧客の規模と提供するサービスの時間軸に基づいて、サービスを割引しています。  赤い点線は、長期平均コストモデリングを使用した場合の利益率で、右軸に記されています。 しかし、「セグメント・プライシング」で説明したように、企業が限界費用を用いて限界収益を得ても、それが最小限のコストをカバーする限り、利益を得ることができます。 これは、限界収益＝限界費用となるような価格設定が可能な経済モデルです。 しかし、限界収入ですべてのビジネスの価格を決めるのは賢明ではありません。 最終的には、かかった費用のすべてを支払わなければなりません。 コアビジネスが一旦確立されてしまえば、ビジネスの一部だけを限界収入で価格設定することができます。 例えば、貨物船が出航したり、工場が生産したり、ホテルが建設されたりすると、次の貨物、生産された部品、次のホテルの宿泊客にかかる費用はごくわずかですみます。 下の棒グラフは、会社が販売したさまざまな割引のレベルと、受け取った収益と利益の金額を示しています。青い棒は収益、緑の棒は利益の量、赤い棒がある場合は長期平均原価計算に基づく損失額です（わずかに利益があることを意味します）。 このグラフをみると、この会社のビジネスのうち、限界利益を得ているのは20～30％程度であることがわかります。 残りの70～80％の顧客が運営にかかる総コストを負担しているので、限界顧客からの収益はすべて増分利益ということになります。 さて、次の図を見ると、まったく違うことがわかります。 この会社は、他国の大規模な製造会社に価格設定を提供し、受け取った収益のほとんどが大幅な割引価格でした。 その結果、会社全体で大きな損失を出し、ビジネスのバランスが崩れ、ほとんどの収益がわずかな利益しか得られない状態になってしまいました。 この会社は十分な利益をもたらす顧客を持っていませんでした。 これは、企業が収益という麻薬に溺れてしまったケースです！この会社は、これらの顧客からの多額の収益をえられるとみて、どんなに費用をかけても事業を成立させるために全力を尽くしました。そして、その結果は利益面では悲惨なことになり、その国の税務当局は損失を認めませんでした。税務当局は、経営者の判断ミスで、この国の国民が苦しむのはおかしいと主張したのです。 それはすべて、そもそもレベニュー・ミックス（収益構成のバランス）が取れているかどうかを確認していなかったためです 次回は、このテーマに沿って、マチュリティ・ミスマッチ（満期の不一致）を防ぐことの重要性についてお話したいと思います。